【제일재경일보(第一财经日报) 5월 23일 기고문】

인성(尹生) 포브스 중문판 총편집 겸 IT 파워블로거

"샤오미의 시대는 끝났다! 완고한 고집 부족이 실책"

[번역 온바오닷컴] 지난해 초 필자는 '2015 : 샤오미와 반(反)샤오미의 결전의 해'라는 제목의 글을 쓴 적이 있다. 이 글에서 필자는 "샤오미가 반드시 그해 안에 생존모델의 유효성을 증명해야 한다. 즉, 하드웨어 이외에 충분한 수입을 벌어 갈수록 치열해지는 가격 전쟁에 힘을 보태고 심지어 하드웨어를 무료로 한 상황에서도 생존할 수 있어야 한다"고 주장한 바 있다.

하지만 샤오미의 경쟁자이자 필자가 당시 가장 큰 경쟁상대 중 하나로 여긴 화웨이(华为)는 판매량에서 한단계 더나아가 산업시스템 체계면에서 샤오미를 훨씬 넘어섰고 샤오미가 수익모델을 전환할 수 있는 가능성을 봉쇄해버렸다.

필자가 당시 이같은 판단을 내린 근거는 중국과 전세계 휴대전화 시장이 이미 포화상태에 이르렀지만 샤오미의 규모는 콘텐츠와 서비스만으로 가격전쟁의 상당 부분을 보조하는 수준에 이르렀기 때문이다. 이는 하드웨어 수익 모델에서 콘텐츠 서비스 수익 모델로 전환하는 전제 조건이다.

이같은 글을 쓴 지 5개월 후, 필자는 전형적인 4선급 도시인 고향으로 돌아갔는데, 그곳에서 승패의 균형은 아마도 샤오미에 반대하는 이른바 '반(反)샤오미'에게 있다는 것을 발견했다.

당시는 2014년으로 '샤오미F번호(대기할 필요 없이 샤오미 제품을 받아갈 수 있는 인증번호'만 얻기를 기대하고 기더렸던 친척, 친구들조차도 샤오미에 대해 거의 언급하지 않았으며 애플, 화웨이, 오포(OPPO) 등 브랜드에 대해 토론을 나눴다.

사실 그들의 소비경향이 내게 준 놀라움은 적지 않았다. 가장 많이 들었던 말은 "현재 2천위안(36만원) 이상의 휴대전화가 아니면 꺼내놓기가 민망하다"였다. 불행하게도 그들에게 있어 샤오미는 이미 훙미(红米, 샤오미의 저가 스마트폰 브랜드)가 온천지를 뒤덮어 저가기계라는 이미지가 굳어져 있었다.

샤오미의 예상 관리 이미지

갈수록 많아지는 판매량, 가치와 전달과정의 주도력의 순환

현재 전쟁의 결과는 이미 명백해졌다. 이전의 신화를 창조했던 업체가 새로운 경쟁자에 의해 교체됐다.

시장조사기관 IDC가 발표한 지난해 4분기 중국 휴대전화 출하량 순위에 따르면 화웨이가 샤오미를 제치고 1위를 차지한 반면 샤오미의 시장점유율은 화웨이, 애플보다도 못했다. 2015년 전체를 보면 샤오미가 여전히 중국 최고지만 전세계 점유율에서는 5위에 그쳤다. 중국 제조업체 중에서는 화웨이, 레노보(联想)보다 뒤에 자리했다.

그리고 올해 1분기, 샤오미의 글로벌 순위는 이미 5위권 밖으로 밀려났으며 새롭게 진입한 3개 중국 기업 중에는 화웨이 외 과거 샤오미보다 앞서지 못했던 오포(OPPO)와 비보(VIVO)가 있었다. 이들 두 브랜드의 특징은 2천위안 이상의 중가 모델에 집중했다는 것이다.

출하량 기준의 시장점유율보다 더욱 끔찍한 것은 샤오미가 입소문을 주도하는 영향력이 감소하면서 일종의 흐름을 주도하던 시대가 막을 내렸다는 것이다. 이는 과거 샤오미가 시장을 주도했던 주요 동력 중 하나였다. (헝거마켓은 하나의 극단적인 현상이었다.)

샤오미의 바이두(百度) 검색지수 통계를 보면 2012년 하반기부터 2014년 말까지 7차례 이상 25만 이상을 기록했으며 이 중 5번은 30만 이상이었다. 그런데 2015년 이후에는 25만 이상이 두차례에 불과했다.

샤오미 신화를 지탱하던 또 하나의 동력은 자본시장의 높은 주목도였다. 그런데 지난해 하반기부터 이같은 주목도는 급하락했다. 일부 해외언론의 보도에 따르면 투자기관은 이미 샤오미의 가치를 하향조정했고 2014년 당시의 평가였던 450억달러(53조6천625억원)는 현재의 경영환경과 비교하면 과대평가라고 여겼다.

샤오미의 시가총액은 2010년의 2억5천만달러(2천981억원)에서 2011년 10억달러(1조1천925억원), 2012년 40억달러(4조7천7백억원), 2013년 100억달러(11조9천250억원), 2014년 450억달러로 매년 2배 이상 증가했다.

실제 시가총액이 얼마냐와 상관없이 매년 급등하는 시장가치 및 고속으로 성장하는 출하량은 샤오미의 시스템에 속한 모든 구성원(공급상, 개발자, 소비자, 투자자, 직원, 정부, 매체 등)에게 흥분제로 작용했고 이는 반대로 시가총액, 판매량, 영향력의 증가로 이어졌다.

하지만 영구적인 엔진이 없는 것과 마찬가지로 예상을 항상 만족시키는 것도 없다. 사람들은 샤오미가 일시적으로라도 이성을 잃게 만드는 통계를 보여줄 때 샤오미가 신화를 이룩한 환경적 요소를 종종 등한시했다.

의심의 여지 없이 중국의 세계 최고의 휴대전화 제조 능력 및 구글 앱스토어의 단계적인 교육은 샤오미 모델이 급속도로 발전할 수 있는 조건을 제공해줬고 모든 회사에게 자원을 배분해줬다. 동시에 중국 스마트폰 시장의 엄청난 발전은 또 다른 동력을 제공해줬다.

하지만 2015년 들어 성장 동력은 갑자기 꺼졌고 그 해 중국 휴대전화 출하량 성장률은 2.5%에 그쳐 전세계의 10%에 한참 못 미쳤다. 그리고 불행하게도 샤오미의 판매량은 중국시장에 과도하게 의존했고 화웨이의 글로벌 수준에 다다르지도 못했다. 다만 이같은 점만으로 샤오미의 신화가 사그러든 것과 오포와 비보의 중국시장에서의 성공을 증명하기에는 부족하다.

샤오미의 3대 실책

시장전환의 실패, 산업 네트워크 구조의 기회 포착 실패, 완고한 고집 부족

첫번째 실책은 소비자층을 마니아에서 대중으로 넘어갈 때 과도한 가격경쟁에만 집중해 품질, 개성화를 등한시했다는 점이다.

지난 2012년, 필자는 포브스 중문판에 기고한 '40억달러 시장가치의 열광 : 샤오미, VANCL 전철을 밟을 수 있다'라는 제목의 글을 통해 "샤오미는 반드시 소비자층을 마니아층에서 일반 소비자로 바꾸는 전략적 전환 시기에 부딪칠 것"이라고 주장했었다.

현재까지 샤오미의 주된 고객은 위에서 언급한 기술적 마니아들이다. 그들에게 있어 샤오미의 최대 장점은 샤오미가 애플이 아니라는 것이며 그들이 샤오미의 진화 과정에 참여할 수 있는 기회를 줬다는 점이다. 비록 샤오미의 제품과 서비스에 약간의 결함이 있더라도 그들의 수용도는 비교적 높다.

하지만 판매량이 1억개에 달하면서 샤오미는 반드시 가져야 할 더 많은 기술에 대해서는 더이상 관심을 가지지 않았고 오로지 가격, 브랜드, 가성비에 관심을 가지는 일반 소비자들만 대상으로 했다. 그들에게는 약간의 결함도 용납치 않았다.

매우 불행하게도 샤오미는 더욱 간단한 방식으로 이같은 전환을 이뤘다. 훙미(红米)는 1천위안(18만원) 이하 시장을 직접 조준했다. 시장이 고속성장에 처한 시기, 고객이 아직은 일반 휴대전화에서 스마트폰으로 갈아타는 것이 주였을 때 이같은 모델은 허황된 번영을 가져다줬다. 고객의 사용 문턱을 낮추고 시장을 일깨웠다.

그런데 시장이 포화상태에 이르자 첫 사용한 스마트폰에서 다른 스마트폰으로 갈아타는 고객이 점차 주가 됐고 그들은 자신에게 더욱 적합한 제품을 찾거나 더욱 믿을만하고 품질이 좋으면 최소한 그들이 여기는 믿을만한 좋은 제품이라 여겼다. (설령 가격이 높다고 하더라도 그들은 이미 스마트폰의 좋은 점을 안 이상 그들은 더 많은 돈을 투자할 의향이 있다.) 이렇한 때에 훙미 제품은 그들에게 샤오미 전체 브랜드 이미지가 저가라는 인식을 심어줬다.

두번째 실책은 산업 네트워크 구조 조정 및 영향력 제고 면에서 해야할 일을 적절한 시기에 하지 못했다는 점이다.

샤오미 레이쥔(雷军) CEO는 아마도 중국 인터넷 창업자 중 첫번째로 산업 네트워크 경영의식을 가진 인물이다. 이는 그가 창업을 위해 활기차게 움직이는 과정에서 더 많은 창업자에게 일깨움을 줬다. 하지만 한 회사의 매출이 몇십만에서 몇백만, 몇천만에서 몇억으로 늘어나면 해당 산업의 네트워크 구조 역시 남이 빠뜨리거나 부족한 부분을 보충하는 역할이 생겨나고 이는 중요한 변수가 된다. 이같은 변화는 근본적으로 경쟁을 바꾸게 할 수 있다.

비록 중국이 전세계에서 가장 풍부한 휴대전화 제조 능력을 가지고 있지만 전체 산업 네트워크의 일부 부품 및 완정제품의 생산량은 일정한 시기에 상대적으로 제한적이며 결국에는 이들을 장악하는 것이 경쟁자의 제품 납부 시기, 자금전환율, 고객 만족도, 생산 비용 등을 제약 또는 영향을 미치는 요소가 된다.

화웨이는 자체적으로 핵심 부품을 만들 수 있는 구조를 갖췄고 설비방면에서 글로벌 산업 네트워크에 영향을 미칠 수 있는 능력을 축적했다. 이는 경쟁의 중후반부에서 굴러온 돌이 박힌 돌을 빼게 만들었다.

화웨이가 지난 십몇년간 설비 영역에 공을 들인 것 역시 간과할 수 없다. 이는 화웨이가 핵심 부품업계에서 자체적 규모를 갖추고 화웨이가 중국 제조를 대표한다는 브랜드 가치를 만들게 했다.

그렇지만 막 창업한 신예이자 화웨이와 같은 자원을 대부분 갖추지 못한 샤오미는 더 많은 정력과 자원을 스마트 하드웨어 등 주변 산업에 투자했어야 한다.

하지만 문제는 샤오미 휴대전화 시장에서 자신의 지위를 잃으면 주변 산업 역시 뿌리 없는 나무로 변할 수 있다. 이 때의 샤오미는 단지 투자자의 입장에서 부분적 이익만 챙기게 될 것이다.

세번째 실책은 완고한 고집이 부족해 '하드웨어 무료, 애플리케이션 유료' 모델을 끝까지 밀어붙이지 못했다는 것이다.

레이쥔 CEO가 초기 설계한 샤오미의 비즈니스 모델은 휴대전화, 애플리케이션(앱) 및 서비스, MIUI(샤오미 운영체제)의 삼각구도로 가장 이상적인 것은 휴대전화는 무료, 앱과 서비스로 수익을 얻는다는 것이었다.

그런데 이같은 이상적 모델을 실현시키기 위해서는 그만큼 충분한 앱과 서비스가 있어야 했다. 설령 샤오미 휴대전화와 MIUI를 쓰지 않더라도 애플리케이션과 서비스가 정상 운영될 수 있을 정도로 말이다. 이같은 규모는 휴대전화 고객 수를 넘어서는 것으로 일종의 전략적인 확신이 있어야만 했다.

이같은 점에서 샤오미는 극단적인 긍정조차도 하지 못했고 결국 하드웨어 가격 정찰제를 확고히 하고 관철시켰다. 여기에 이미 시작한 '하드웨어 무료 + 콘텐츠 유료' 모델은 이미 인터넷TV 분야에서 가장 힘을 발휘할 수 것 중 하나였다. 러스(乐视, 중국 동영상 사이트)는 이같은 점을 잘해내는게 동영상 분야의 지위를 구축하는 것과 밀접한 연관이 있었다. 동영상 콘텐츠 유료 시청은 현재 고객이 받아들일 수 있는 서비스 중 하나가 됐다.

샤오미에게 있어 단지 스크린에 기반한 장악은 단순히 앱을 분배하는 업체로만 남게 되는 것이었고 그가 만든 비즈니스 모델을 안정적으로 지속시킬 수 없다. 여기에 해당 분야의 경쟁이 치열해지고 불확정적인 요소가 많은 한편으로 안드로이드 시스템은 애플과는 다르게 개방적이고 무료 위주로 운용되고 있다. 이는 샤오미로 하여금 애플처럼 독보적인 애플리케이션, 서비스를 만들 수 없게 했다. (애플마저도 이같은 독점이 점차 사라지고 있다.)

인터넷기업으로서의 샤오미가 정말로 필요한 것은 러스동영상과 마찬가지로 일정 분야에서 고객에게 유료 서비스를 제공할만한 우세한 지위를 가지는 것이다. 고객에게 하드웨어를 무료로 제공할 때 충분한 유료 서비스로 비용을 충당하거나 반대로 콘텐츠의 자체적인 흡입력만으로 하드웨어에 대한 매력을 제고해야 했다.

이렇게 해야할 때에 샤오미는 훙미로 겨우 돌파구를 열었고 가격정찰제를 확고히 하기 위해 이를 지속시켜야만 했다. 그렇게 한 현재 샤오미가 마주한 것은 가격 경쟁력의 우세와 브랜드 이미지 하락이라는 이중의 압박이다.

현재 샤오미가 레이쥔 CEO가 구축한 자원을 통합조정해 결국 '하드웨어 무료 + 콘텐츠 서비스 유료'라는 모델을 실현시킬 수 있을지는 알 수 없다. 샤오미는 현재 있는 스마트폰 제조업체 중 이같은 모델에 가장 근접한 요소와 조건을 갖추고 있다.

샤오미의 미래 : 휴대전화 기업? 하드웨어 기업? 전자상거래 기업? 인터넷기업?

2013년, 필자가 포브스에 있을 때 레이쥔 CEO를 인터뷰하고 그를 표지모델로 삼은 적이 있다. 당시 필자는 샤오미가 어떤 회사냐고 물었었다. 레이쥔 CEO의 대답은 다음과 같았다.

"개인적으로 샤오미가 어떤 기업이냐에 대해 수많은 논쟁이 있었던 것을 안다. 우리는 이 문제에 대해 더이상 얽히지 않으려 한다. 우리가 하드웨어 기업이건, 전자상거래 기업이건, 모바일 인터넷기업이건 상관없다. 우리는 혁신적 모델이며 어느 분야에 속하기 어려운 그런 회사이다."

하지만 현재에 이르러 어떤 회사가 됐건 상관없이 샤오미가 가장 현실적이고 가장 가능성 있는 선택으로 꼽히는 것은 여전히 성공을 지속시키고 있는 휴대전화 기업 또는 하드웨어 기업이라는 점이다.

필자가 2014년 게재한 '샤오미의 가치(1) : 샤오미는 여전히 휴대전화 기업'이라는 제목의 글에서도 이에 대해 상세히 언급했다. 관심있는 독자는 바이두(百度) 또는 다른 검색사이트에서 관련 키워드를 검색하면 찾아볼 수 있다.

당시 글과 이후 글에서 필자는 샤오미의 기업가치는 최고 200억달러(23조8천5백억원)으로 추산했다. 당시의 판단은 현재에 이르러 이미 증명됐다.

이 중 가장 핵심적인 관점은 "모든 포장을 뜯어놓고 보면 샤오미는 본질적으로 삼성, 레노보, 노키아와 아무런 차이가 없다. 샤오미는 첫번째로 휴대전화 기업이다. 때문에 휴대전화 기업으로서 계속해서 생존해나가고 있다"는 것이었다.

일정기간 시간이 지난 후, 상상력은 참혹한 현실을 맞이하게 했다. 샤오미가 삼성, 레노보가 현재까지 이룩한 성과와 노키아가 앞서 얻은 성과를 결코 가볍게 얻었다고 할 수는 없다. 전자상거래 영역에서의 얻은 성과 역시 아마도 매력적인 이야기와 혁신적인 마케팅 수단에 기대 얻은 것이 아니며 고객에게 오랜시간 다가갔기에 얻은 것이다. 어찌됐든 샤오미는 분명 우선적으로 가성비가 우수한 제품을 생산하는 기업이다.

현재는 선택을 하고 있는 힘을 다해야 할 때가 왔다. 앞서 언급한 비즈니스 모델을 혁신 지속해 중국, 심지어 전세계에 주요 휴대전화/하드웨어 기업 지위를 지킬 것인지 말이다. 이는 샤오미 비즈니스 모델의 기반이다. 이 점에서 샤오미는 여전히 우선적인 기회가 있지만 순식간에 하나의 전자상거래 기업이 될 수도 있다.

그렇지 않다면 가장 참혹한 현실은 아마도 VANCL처럼 좋은 기회를 놓쳐 나중에는 브랜드와 전자상거래 두 개 모델을 놓고 망설이다가 최종적으로 전자상거래를 성장모델로 삼지 못하고 브랜드 이미지마저 낮춰 힘들게 만든 브랜드의 개성마저 잃어버릴 수 있다.